Dans la plupart des PME, le pilotage des ventes est perçu comme un indicateur simple : un tableau d’opportunités, un suivi de devis, parfois un CRM. Pourtant, entre la promesse de chiffre d’affaires et le cash réellement encaissé, il y a souvent un gouffre – et ce gouffre est rarement cartographié.
Ce que nous appelons « pilotage commercial » n’est pas un contrôle de l’activité des commerciaux. C’est une discipline économique : connecter les efforts de vente à la réalité financière. C’est aussi un lien stratégique entre court terme (activités de vente) et moyen terme (résultats économiques).
1- Le pipe commercial ne dit pas tout
Beaucoup d’équipes commerciales s’appuient sur des outils orientés « volume » ou « activités » : nombre de rendez-vous, taux de signature, valeur des devis. C’est utile… mais largement insuffisant.
Le pilotage commercial exige de poser les bonnes questions :
- Quelle est la valeur moyenne des affaires gagnées vs. proposées ?
- Quel est le taux de transformation réel, par type de client ?
- Quels délais moyens entre devis, signature, facturation et encaissement ?
Ces données doivent être extraites, croisées, comprises. Sinon, le dirigeant se repose sur des prévisions trompeuses.
2- Des ventes qui n’encaissent pas
Signer un contrat n’a de valeur économique que si l’encaissement suit. Or, dans bien des cas, le chiffre d’affaires prévisionnel surestime largement la trésorerie à venir.
Le pilotage commercial vise à identifier ce différentiel. Par exemple :
- Un client stratégique qui paie à plus de 90 jours crée une tension de trésorerie malgré des volumes élevés
- Une marge brute intéressante, mais trop théorique et trop « comptable », peut être effacée par des coûts mal suivis
- Des remises commerciales automatiques détériorent la rentabilité sans contrôle
3- Relier les ventes à la rentabilité
Ce qui compte, ce n’est pas le montant du devis signé, mais le montant encaissé, la marge obtenue ; et le coût d’acquisition associé. Cela implique de créer un pont clair entre CRM, facturation, et indicateurs de gestion.
Un bon pilotage commercial permet de :
- Prendre des décisions sur la politique tarifaire à partir de données réelles
- Segmenter les clients selon leur rentabilité réelle, pas seulement leur chiffre d’affaires
- Ajuster les cibles commerciales en fonction de leur impact économique
4- Synchroniser avec les autres fonctions
Trop souvent, le commerce et la finance parlent des langues différentes. Le pilotage commercial est aussi un langage commun. Il permet de synchroniser les services. Notamment :
- Production : peut-elle absorber les volumes vendus dans les délais annoncés ?
- Comptabilité : les factures suivent-elles le bon rythme ?
- Trésorerie : à quel moment les encaissements seront-ils effectifs ?
Ce dialogue transversal évite les décalages entre ce qui est promis, produit, facturé et encaissé.
Conclusion
Piloter l’activité commerciale ne consiste pas à fliquer les commerciaux. C’est une démarche de lucidité économique. Elle permet au dirigeant de relier l’énergie commerciale à la santé financière.
Et vous, vos ventes génèrent-elles la rentabilité attendue ?
