Le Modèle Économique est souvent confondu avec le Business Model ; en réalité, le premier est inclus dans le second.
Le Business Model décrit notamment les éléments de Proposition de Valeur aux clients, de Modèle Opérationnel pour délivrer cette valeur à ces clients, et aussi de Modèle économique lié pour monétiser ces choix.
Le Modèle économique est donc inclus, mais doit bien être aligné avec le reste du Business Model.
Parfois, nous avons de la chance de découvrir un Modèle original, source de réflexion, voire d’inspiration. Ce fut le cas récemment lorsque l’on a discuté d’un modèle d’intermédiation pour projets de Conseil en IT, Business Intelligence et Data Science.
Problèmes de la méthode classique de recours à des prestataires sur un projet IT
En effet, la plateforme en question introduit un choix de process très simple, mais très puissant. Ainsi, au lieu de soumettre l’intégralité du besoin du donneur d’ordre à l’intégralité du marché des fournisseurs de Conseil IT, la plateforme procède en respectant la recommandation classique de « remplissage » : d’abord les gros cailloux, puis les petites pierres, et enfin les grains de sable [cf expérience et technique de remplissage].
Quel intérêt ? Obtenir un staffing du Projet beaucoup plus efficace en termes de : 1- délais de staffing ; 2- coût du Projet ; 3- maîtrise de Qualité du Projet.
En effet, schématiquement, le staffing d’un projet d’un grand donneur d’ordre se déroule ainsi :
1- le grand donneur d’ordre consulte les grands prestataires référencés par les services Achats.
2- ces derniers font des propositions qui sont essentiellement tirées par la compétition sur le Prix bas, les contenus étant en réalité peu différenciés, mis à part un possible track-record commercial réellement supérieur.
3- le grand cabinet de Conseil qui a remporté le contrat auprès du grand donneur d’ordre, plutôt prestigieux mais avec peu de marges de manœuvre économiques et opérationnelles, n’a généralement pas l’ensemble des compétences nécessaires (soit par manque de présence de compétences au sein du cabinet, soit par manque de disponibilité des compétences présentes). De ce fait, le cabinet se met en recherche de sous-traitants, cabinets moyens ou travailleurs indépendants.
4- lorsque le projet démarre, le Client découvre l’équipe réelle qui est déployée, dont une partie n’appartient pas au grand cabinet à qui le contrat a été attribué.
De facto, le cabinet essaie de « marger » sur ses sous-traitants, de telle sorte que le Client paie en réalité pour une valeur qui s’apparente à celle de Recrutement et Staffing, qui n’est généralement pas un des points forts de leur Proposition de Valeur (généralement, les 3 points forts revendiqués implicitement ou explicitement : conduite de projet ; montée en compétences des équipes internes et externes ; connaissance du métier client).
Facteur aggravant, ces sous-traitants ne sont généralement vus comme étant présents une seule fois, c’est-à-dire qu’ils sont gérés transactionnellement et non pas relationnellement par le grand cabinet (pas de capitalisation, etc…). Donc le Client paie aussi pour le risque relationnel et de qualité / compétences au sein du projet.
In fine, ce système n’est pas optimal pour les clients.
Méthode de staffing par optimisation du « remplissage »
Avec la plateforme, le processus est légèrement différent, mais les résultats sont a priori significativement meilleurs !
En effet, en commençant par l’attribution des lots aux gros cabinets de conseil, sans leur demander de s’engager sur la totalité du projet, puis en s’adressant aux petits et moyens cabinets sur la partie restante, et in fine aux indépendants sur la dernière partie du projet non-attribuée, la plateforme permet en réalité que chaque prestataire se positionne directement sur sa partie, et propose une rémunération directement pour celle-ci, sans marge supplémentaire par le gros cabinet, qui doit rémunérer son risque réel de portage et responsabilité de sous-traitance.
Certes, l’entreprise doit in fine plus assumer la coordination et la gestion de l’ensemble des ressources ; mais dans la réalité, c’est déjà le cas, en collaboration avec un chef de projet du grand cabinet.
De même, outre une amélioration sur le coût du projet, la rapidité de staffing est améliorée en s’adressant directement à la totalité de chaque segment de marché de prestation de Conseil, et pour des besoins de projet beaucoup mieux circonscrits.
Et de même, la maîtrise de la qualité du projet sera a priori meilleure, puisque le staffing est fait avec une meilleure adéquation entre chaque profil réel et le besoin du projet.
Il s’agit en réalité des problématiques classiques de « Syndication » dans le monde du financement des entreprises, auxquels le marché a répondu en développant l’offre des « club-deals » : dans une syndication, de grandes banques prennent la totalité du crédit et essaient après de « revendre » des morceaux du crédit total à des plus petites banques, et font donc payer à l’entreprise le risque qu’elles ne parviennent pas à revendre suffisamment du crédit à d’autres partenaires ; dans un club-deal en revanche, chaque banque s’engage directement sur sa propre exposition au crédit auprès de l’entreprise, et le risque qu’une banque soit trop exposée n’existe plus, et donc ne se rémunère plus par l’entreprise.
Ainsi, avec cette valeur métier et économique significative, la plateforme pourrait légitimement pratiquer des taux de commissions supérieurs à ceux du marché, en s’assurant que le ROI du client demeure évidemment très bon !
Pour résumer : une « simple » modification du modèle opérationnel, peut apporter beaucoup de valeur aux clients, et justifier un modèle économique lui aussi légèrement différent, mais significativement meilleur et plus rentable !
Conclusion : au travail !!!
Chaque entreprise doit régulièrement revoir son modèle opérationnel et son modèle économique, avec une approche suffisamment créative : la valeur au bout des travaux le justifie amplement !
